Valtellina Lavoro: competenze trasversali fondamentali nella selezione

Trovare la persona giusta per un ruolo non è mai stato così complesso. In un mercato del lavoro in rapida trasformazione – tra intelligenza artificiale, cambiamenti organizzativi e nuovi modelli professionali – non bastano più le competenze tecniche: a fare la differenza sono sempre di più le abilità personali.

Negli ultimi anni il mondo del lavoro è cambiato profondamente e oggi richiede un equilibrio sempre più stretto tra competenze tecniche e abilità umane. L’edizione nazionale di Skills on the Rise, pubblicata recentemente da LinkedIn, segnala tra le competenze in crescita la leadership strategica, la comunicazione professionale e interculturale, l’ascolto attivo e la consapevolezza interpersonale, oltre alla capacità di risolvere i conflitti, costruire relazioni e affrontare i problemi in modo collaborativo e creativo. Quando il contesto accelera, sono proprio queste abilità a determinare chi riesce a governare il cambiamento e chi rischia di subirlo.

«Quando si apre un processo di selezione – precisa Valerie Schena Ehrenberger, ceo di Valtellina Lavoro, società di ricerca e selezione di personale – tra le soft skill richieste compaiono quasi sempre team work, adattabilità, leadership, comunicazione e problem solving. Spesso però queste competenze vengono inserite nell’annuncio, ma non chiarite: problem solving, per esempio, significa applicare rapidamente una procedura già definita oppure saper reagire in modo creativo e proattivo, prendendosi le proprie responsabilità? Senza una definizione precisa, la valutazione rischia di ridursi a semplici impressioni che, per definizione, sono soggettive, possono essere oggetto di pregiudizi anche inconsapevoli e rendere fallimentare il processo e l’ingresso di una nuova risorsa in azienda».

Per limitare il peso degli unconscious bias, cioè dei pregiudizi inconsapevoli che possono influenzare la selezione, il primo passo è strutturare il colloquio definendo in anticipo domande e criteri di valutazione. Non basta una conversazione informale per raccogliere elementi utili a prevedere come una persona si comporterà in un determinato contesto professionale.

Quando è necessario osservare le competenze in azione, il colloquio può essere affiancato da prove situazionali e role play: dalla gestione di un cliente difficile a una riunione complessa, da un conflitto interno a un cambio improvviso di priorità. Situazioni che permettono di valutare concretamente comunicazione, ascolto, negoziazione e gestione dello stress. Anche i test psicoattitudinali possono rappresentare uno strumento utile – pur non essendo verità assolute – se le risposte vengono interpretate con competenza, analizzando aspetti come stile relazionale, preferenze comportamentali, approccio alla leadership e modalità decisionali.

Quando il ruolo è complesso o comporta responsabilità elevate, molte aziende ricorrono all’assessment, individuale o di gruppo. Una modalità che combina più strumenti di valutazione e restituisce una mappa dei punti di forza, delle aree di attenzione e delle condizioni in cui una persona riesce a esprimere al meglio il proprio potenziale, offrendo indicazioni utili anche per l’inserimento in azienda.

A fare davvero la differenza tra potenziale e performance reale è però la motivazione. Una persona può possedere ottime competenze tecniche e buone capacità relazionali, ma se la motivazione non è coerente con il ruolo o il contesto, quel potenziale rischia di non emergere. Per questo individuare le reali leve motivazionali – che non sempre coincidono con quelle dichiarate – è diventato uno degli aspetti più delicati per chi si occupa di ricerca e selezione.

C’è poi un aspetto economico da non sottovalutare. Secondo alcune stime elaborate da Valtellina Lavoro, inserire una risorsa non adeguata – che magari lascia l’azienda dopo pochi mesi – può avere un impatto significativo anche sui conti.

«Evitare i bias incondizionati – aggiunge Valerie Schena Ehrenberger – è l’unico modo per garantire davvero le pari opportunità. Senza un metodo codificato, l’essere umano tende involontariamente a ricadere in bias cognitivi. Al contrario, definire criteri di valutazione pre-stabiliti e standardizzati permette di neutralizzare le distorsioni, assicurando che il merito sia l’unica bussola della selezione con un vantaggio innegabile per aziende e candidati. Non dimentichiamo, infatti, che l’equità di genere nel mercato del lavoro non si ottiene per automatismo e neanche per imposizione (pensiamo all’applicazione di quote rosa), ma attraverso una metodologia di selezione rigorosa. E la valutazione oggettiva delle competenze è l’unico modo per garantire che ogni candidato (indipendentemente dal genere, dalla religione, dalla provenienza) venga giudicato esclusivamente per il proprio valore professionale e per il proprio potenziale. A giugno, con l’entrata in vigore della direttiva sulla trasparenza salariale, potremmo fare un passo in avanti in questa direzione, ma la strada è ancora lunga e serve, prima di tutto, un cambiamento culturale».